海门农商银行简介

海门农商银行成立于2010年12月16日，是由原海门市农村信用合作联社进行股份制改造、优化股权结构而成立。全行共42个营业网点，覆盖了全区所有的乡镇，特别是2009年在崇明岛上设立海永支行使江苏省消灭了唯一的金融机构空白乡镇。全行拥有在职员工596人（不含退养的7人），其中中高层管理人员88人，占比14.77%；具有专业职称（含银从）的519人，占比87.08%；大专以上学历的579人，占比97.15%。先后获得“全国职工教育培训示范点”“全国职工书屋”“江苏省文明单位”“江苏省五一劳动奖状”“江苏省模范职工之家”“江苏省书香企业”等荣誉称号。

近年来，海门农商银行紧扣联合银行“3741”战略部署，扎根海门本土，始终坚守“支农支小、服务实体、普惠惠民”初心使命，坚定不移走“做小做散、降本增效、合规稳健”高质量发展之路。全行确立“上下联动压实责任、网格深耕夯实客群、标准化管理严控过程、考核激励引领导向、精准赋能激活动能”五大核心抓手，并以此为总牵引统揽全局、贯穿全程，推动全行在经营质效、客户基础、风控水平、队伍建设和品牌形象等方面提质进位。

一、坚持上下联动压实责任，构建全域协同、层层闭环的攻坚体系

将层级联动、责任压实作为推动工作落地的根本保障，打破机关与基层壁垒、条线与条线壁垒，建立“行长室统筹、战区司令督导、机关条线赋能、支行落地执行”四级联动工作机制，形成一级抓一级、层层抓落实的闭环管理格局。一是健全战区包片联动机制。推行班子成员战区包片、机关部门挂钩支行责任制，将全行经营指标、重点任务分解到战区、压实到部门、细化到支行，每周召开业务推进会、每月开展指标复盘、每季组织专项攻坚，对滞后指标、落后支行靶向督导、约谈赋能、限期整改，确保各项工作序时推进、落地见效。二是强化机关下沉赋能落地。推动管理重心、资源重心、服务重心全面下沉基层，机关条线常态化驻点支行、参与晨会督导、协助一线走访、解答业务难题、帮扶短板指标，实现支行帮扶全覆盖，切实为基层减负、为发展聚力，打通政策落地“最后一公里”。三是深化政银联动赋能实体。依托全行上下联动体系，总行牵头对接政府部门、行业商会，统筹布局普惠、科创、惠农、创业金融服务；支行立足属地深耕场景、批量落地服务，常态化开展惠农宣讲、企业赋能、专项竞赛，全方位助力地方实体经济、乡村振兴、科创产业高质量发展。

二、坚持网格深耕夯实客群，筑牢做小做散、增量拓面的发展底盘

立足农商行本土深耕、普惠下沉的核心优势，将网格深耕作为增户扩面、优化结构、夯实底盘的核心抓手，彻底摒弃大额集中、粗放投放的旧模式，全力打造小额分散、户户覆盖、精准触达的普惠客群体系。一是全域网格精细划分。按照社区、行政村、核心商圈、产业园区全域划分责任网格，构建“总行统筹、支行包干、客户经理到户”三级网格服务体系。2026年，将网格深耕作为“做小做散”核心抓手，按“试点先行、梯度推广、全域覆盖”路径，建立包干走访、一户一档、数字赋能工作机制，批量挖掘长尾客群，持续做厚客户基本盘。截至2026年7月29日，全行累计走访沿街商户1522户，有效建档1458户、建档率81.96%；完成7个行政村9353户村民底数摸排，按本地经营382人、外出经商150人、本地务工3159人、外出务工1178人四类精细化标签管理，筛选在外能人187人。二是深耕做实铁脚板走访。全面推行“大数据+铁脚板+网格化”作业模式，依托数据精准画像锁定目标客群，依托实地走访摸清客户需求，常态化开展入户走访、精准营销、授信对接。四年持续深耕不辍，2025年客户经理全年走访营销超13万次、累计走访里程超7万公里，实打实下沉一线拓客、活客、留客。三是深耕优化信贷结构。依托网格分层经营、精准筛选，持续压降大额授信、严控贷款集中度，新增贷款全部向小微、个体、农户等小额零散客群倾斜，户均贷款持续压降、小额贷款占比稳步提升，2025年末大额贷款占比降至27.56%，有效化解信贷集中风险。

三、坚持标准化管理严控过程，建立全程规范、闭环提质的作业体系

坚持“过程可控、结果可期”的管理理念，以客户经理全流程标准化管理为核心，把粗放式营销、随意化操作、松散式管控彻底转变为标准化、流程化、制度化、闭环化作业，全面提升经营质效与风控水平。一是统一全流程履职标准。全面梳理客户走访、电话营销、需求登记、台账建立、授信审批、贷后管理、逾期催收等全链条工作规范，固化“日返检、周推动、旬督促、月约谈”常态化工作机制，让一线展业有标准、操作有依据、履职有规范。二是强化全维度过程督查。建立“线上监控+线下核查+每日通报+月度考核”督查体系，通过视频调阅、云坐席监控、走访里程核验、台账抽查、实地复盘等方式，严查走访形式化、营销走过场、履职不到位等问题，常态化通报问题、督促整改、考核扣分，彻底杜绝虚假拓客、粗放作业。三是实现全链条质效提升。通过长期标准化、闭环式管控，全行客户经理工作作风显著转变，从“重走访数量”向“重营销质量、重客户转化”全面转型，客户触达精准度、业务办理规范度、信贷风险防控度、一线整体执行力全面提升，全行精细化、规范化经营管理水平迈上新台阶。

四、坚持考核激励引领导向，树立多劳多得、实干争先的鲜明导向

始终把考核激励作为激活内生动力的关键抓手，持续优化考核体系、鲜明考核导向、强化结果运用，以考核指挥棒凝聚全员合力、倒逼工作落实、激发干事活力。一是构建全域覆盖考核体系。完善“一行一册、一部一册、一人一表”立体化考核架构，将网格深耕、普惠拓客、标准化履职、场景营销、风险管控、财富业务、合规经营等所有重点工作全部纳入刚性考核，实现全员、全岗、全业务、全流程考核无死角。二是坚持价值优先考核导向。牢固树立“多劳多得、优绩优酬”理念，推动考核资源、绩效薪酬、评优评先、岗位晋升全面向前台一线、实干人员、价值创造者倾斜，充分调动全员营销拓客、提质增效的主动性和积极性。三是强化考核结果闭环运用。建立“月度通报、季度复盘、年度总评、问责倒逼、优胜劣汰”工作机制，对考核落后、履职缺位、推进滞后的支行和员工，常态化开展约谈督导、诫勉谈话、代为履职、岗位转岗，建立员工能上能下、能进能出、收入能增能减的良性机制，全行形成比学赶超、实干担当、争先创优的浓厚干事创业氛围。

五、坚持精准赋能激活动能，打造专业过硬、善作善成的实干队伍

立足业务短板、岗位弱项、能力缺口，坚持因材施教、靶向提质，以分层分类精准赋能补齐能力短板、锻造专业队伍、激活发展动能，为全行高质量发展提供坚实人才支撑。一是开展定制化短板赋能。结合各支行指标短板、各岗位履职弱项，量身打造网格营销、小额授信、财富营销、合规风控、贷后管理、厅堂服务等专属课程，采用小班制教学、场景化实训、案例化复盘、通关式考核模式，确保全员学以致用、补齐短板、提升能力。二是推行常态化实战培育。固化“周四学习日、每日一学、客户经理夜校”常态化培训机制，针对营销薄弱、履职滞后、执行力不足的员工开展专项集训、一对一帮扶、实战演练，全方位提升一线员工展业能力、服务能力和风控能力。三是实施体系化人才锻造。创新推行人才“状元计划”，搭建中层干部、后备骨干、青年员工多层级人才梯队，常态化开展关键岗位公开竞聘、跨岗轮岗历练、优秀人才重点培养。同步组建微贷、对公、财富、数据分析专业化团队，完善柜员、微贷客户经理、资深客户经理阶梯成长路径，锻造出一支懂普惠、懂营销、懂风控、敢担当、能攻坚的专业化实干队伍。

站在新的发展起点，海门农商银行将始终坚守“支农支小、服务实体、普惠惠民”初心使命，深度融入联合银行“3741”战略布局，持续深化五大核心抓手，在做小做散上再深耕、在精细管理上再提质、在队伍建设上再赋能，以更高标准、更实举措、更优服务推动全行经营质效全面提升，奋力打造本土普惠金融标杆银行，为地方经济社会高质量发展贡献更强农商力量。